业务和用户高度重合2019iyiou

2019年05月15日 来源:

摘要 : 有一点可以肯定:双方确实曾经接触并认真讨论过合并事宜。而究竟是什么原因导致合作破裂呢?

携程与去哪儿短期内是很难在一起愉快玩耍了,双方的狗血剧情也愈发扑朔迷离:先是去哪儿发文表示拒绝了携程了主动提出的收购,而随后携程也发文称是去哪儿主动求收购。双方公关团队卯足劲在谁主动提出收购方面大做文章,但有一点可以肯定:双方确实曾经接触并认真讨论过合并事宜。而究竟是什么原因导致合作破裂呢?

业务和用户高度重合

自去哪儿由旅游搜索进军OTA行业之后,去哪儿就越来越趋近于携程。旅行站的特点在于,用户对于平台的认可度仅停留在工具性的酒店、机票的购买及预定方面,换句话而言旅行站更像是工具,而并非有血有肉的个性化产品。也就意味着旅游类站的用户粘性是相对比较低的。

因此,携程、艺龙以及去哪这类OTA站争夺市场常用的手段也基本为线下酒店BD、航空代理机票合作,以及部分优质景点的门票等等。正是这一家家酒店,一张张机票构筑起平台的竞争壁垒,但过度竞争也带来了新的问题,即同一家酒店会同时在几个平台出售房间,平台为了争夺用户只能大打价格战:1.平台补贴房间2.以用户逼迫酒店给平台更低价格。如此恶性循环。

作为企业而言,如果竞争企业能够就此合并,可减少恶性循环所带来的运营成本,但由于业务高度重合,合并之后,被合并方的业务和产品运营也将失去独立性,成为合并方的附庸品。这显然是去哪儿不愿意看到的。

再看此前的58与赶集的合并,双方虽业务模式雷同度较大,但合并之前58主推58到家,赶集主打房产,合并之后是有独立发展空间的。而优酷与土豆更为明显,同为视频站,合并前土豆已经聚焦于UGC业务了。

在业务和用户高度重合状态之下谈合作,成功率是很低的。

有钱就有超越可能

去哪儿宣布拒绝携程并购同时也宣布拿到了银湖等机构共计5亿美元的投资,言外之意很明显:我本为白富美,不轻易为五斗米折腰。

由于旅游行业对线下资源的重度依赖,使得整个旅游站对资金链的要求是极高的,这也是虽然各大平台财报都显示用户量交易量噌噌上涨同时却还是大亏损的原因。重线下,重客服,重销售,一切技术开发只为销售服务是旅游的几个亏欠大窟窿。

而如上文所言OTA类旅游站用户粘度往往不高,也就意味着用户体量往往构不成平台的竞争力,任何一家平台在有充裕自己前提下是完全有可能实现逆袭的。

做法其实也很简单,做好客服,做好用户补贴,大打价格战,以价格优势重新夺得用户。这也是工具型互联公司的短板,用户对平台价格的依赖过于明显。这也是近来阿里京东这类电商企业不断加强社交属性的重要原因。

旅游站竞争壁垒究竟在哪?

相对于去哪儿和携程这类纯工具类产品,笔者本人比较看某类注入社交以及分享属性的旅游站。

如针对用户为自助游平台,其产品为自助游的目的地产品,但用户对其的依赖性不仅仅局限在工具性产品中,而是具有社交属性的游记攻略中。以此不断提高用户的信任感以增加用户粘性,也就构筑了自身平台的竞争壁垒。

虽然同属于偏重的旅游行业,但由于其社交属性构筑的竞争壁垒就使得即便对手不差钱短时间内也很难超越他。

因此,在携程与去哪儿大打口水仗的同时,双方不妨仔细反思自己的商业模式,努力提高竞争壁垒才是王道。

关于合并的真相笔者真心是没太大兴趣去了解,现在局面基本是各自公关部的自说自唱罢了。但对于整个旅游行业而言,如何能通过烧钱建立自身真正的竞争力才是真正的核心问题。至于双方今后会不会合并,我想决定权不在公关部手中,甚至也不在管理层手中(去哪儿管理层的股份已经不具备话语权),而在背后资本手中,但资方认为合并能够使自己手中股份实现超出想象升值的时候,双方还是会给我们惊喜的。

本文为作者在每日经济报纸专栏作品,发布有删节

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