杨元庆换将然并卵

2019年05月15日 来源:

从公然藐视互联到为联想移动业务迟迟打不开局面而换将,杨元庆的态度前后180度大转弯。惋惜,这转弯不是出于战略层面的未雨绸缪,而是因为对于绩效这个直接结果的不满意。

其实这个结果对于组织而言就是拐点。不能预知拐点的到来,这很正常。但是眼看着拐点到来并直接拉低绩效,才是不正常,尤其是对于联想这么注重战略功能的组织。

之前采访过另一个国际化企业的高官。我问他,你们布局XXX业务这么久了,可是还没看到XXX时代的到来啊?他说,没有办法。现在谁也不知道究竟什么时候到来,可是等到真看清楚了,就已经晚了。

晚了也得赶鸭子上架。从目前媒体上的报道来看,陈旭东自己都没摸着头脑呢。

联想是一个善于调剂组织架构的公司,但其条件是,根据业务来调整。从近一次的四大业务板块来看,联想的逻辑仍然是工业化痕迹很重的变化管理。这种管理模式强调通过变革组织状态以达到新的均衡。组织会天然地以为变化早晚会往去的地方去,因此,变化是可控的。

我们不厌其烦地提及诺基亚,摩托罗拉,索尼等曾经的行业巨头,不过就是说它们没能拥抱变化。事实却并非如此。没有一个巨头是不晓得变化的,甚至说其变化的剧烈程度远远超越我们在媒体上看到。

当变化不再是一种可被临时处理的紧急状态,而是像重力那样存在的时候,巨头们所擅长的变化管理就会失效。因为,变化永远不会有离去的那一天,更不可能被你操控。

变化无法被管理,组织能做的就是也让自己处于变化之中。

国内另外一家善于调整组织架构的全球化公司是海尔,相比联想的业务逻辑,海尔从1000天再造开始,秉行的是市场逻辑。当有一天市场变化快到让你的管理跟不上节奏的时候,组织的定义一定会被改写,同样,战略的定义也会被改写。

2005年,时任联想中国COO的刘军提出过稳定压倒一切。现在来看,稳定确切起到了压倒的作用。

把变化的重力带给组织,绝不会是稳定态势的。组织内部经过混乱无序的进程,事迹出现战略性滑坡,这本是常态。由于这是一个重塑组织和市场关系的进程。但是,联想的战略目的却是要证明,自己依然是市场的老大,而不是懂市场的那个家伙。

这涉及到另一个关键性的思惟问题,解释性推理。在传统管理理念中,执行的目的是证明假设,也就是战略的伟光正。但对创新而言,未来是无法预知的,只能在事件中一点点揭晓。所以,推理的目的不是宣称战略的有效性,而是在多种可能性中寻觅答案。

当联想的组织架构调整囿于业务逻辑时,就已经在宣布其探索多样性的终结。我们有时会拿苹果公司为例,说人家是一个层级分明,等级森严的组织架构,而且喜欢押宝式的产品开发。可是,很少有人注意到,苹果是一个典型的职能导向公司,这样的好处在于,一方面可以避免高官权力过大,另一方面可以强化专注度。如果不是苹果长时间专注于工业设计,我们现在热衷的移动互联也就无从谈起了。

那末问题来了,联想为什么会如此调整呢?据说杨元庆在移动业务板块落下刘军这枚棋子,是源于其在整合IBM进程中的巨大贡献。这是联想的另外一大病灶,过于沉迷于学习型组织中无法自拔。管理大师中的大师詹姆斯马奇在《经验的边界》中对学习型组织进行过严肃批评。组织总是反复咀嚼自己成功的核心能力,进而在未来复制的时候,就会丧失探询的机会。而探听是才是创新的小步。

在刘军近接受的采访中也能看到,规模化、没能及时变革运营商渠道等,沿用PC时期对经销商的压货措施,这些曾让联想高歌猛进的策略,在这两年一一失效。反而让曾被联想内部一点都不看好的小米,迎头痛击。

当然,我并非在否定学习的功能。组织的正确的学习姿势应该是在复盘中,寻觅曾被筛选出去的思路,看是否可以形成新的创新策略。典型的莫过于,赛百味选择了被麦当劳忽略的健康饮食的概念,得以迅速扩张。

不会学习,在无效的学习道路上瞎逼自大,这可不是联想独有的问题。

在全球化的时候,杨元庆可以选择把总部搬到米国去。可是在互联化的时候,他能把总部搬到什么地方去呢?原子世界里,联想做了能做的一切。比特世界里,联想仿佛只是花钱请了大明星来代言洗剪吹。

换掉刘军,换上陈旭东,到底能解决啥问题呢?

固然,我写的这些也是然并卵。

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